48 yaşındayım. Profesyonel hayatıma 1994 yılında denetim ve danışmanlık şirketi olan Deloitte’de başladım. Yaklaşık 8 yıl burada çalıştıktan sonra 2003 yılının Mayıs ayında Schneider Electric’e mali işlerden sorumlu genel müdür yardımcısı yani CFO olarak transfer oldum.
Onu takip eden yaklaşık 7-8 yıl finansmandan sorumlu olarak , bu sırda da iş geliştirme, satın almalar ve İT bölümlerinin sorumluluklarını devam ettirerek 2010 yılına kadar geldim. 2010 yılında kariyerimde biraz keskin ve sıra dışı bir değişiklik yaparak Schneider Electric’te finansman tarafındaki kariyerimi geride bırakıp ticari tarafa geçtim.
Yaklaşık 3-4 yıl ticari operasyonlardan sorumlu genel müdür yardımcısı olarak çalıştıktan sonra 2013 yılında Schneider Electric Türkiye’nin Genel Müdür'ü olarak görevlendirildim. Yaklaşık 3 yıl bu görevi yaptıktan sonra da organizasyonel değişikliklerin bir uzantısı olarak Türkiye, Azerbaycan, Gürcistan, Türkmenistan ve Özbekistan’ın içinde olduğu bölge, daha sonra İran da katılacak şekilde bir genişleme oldu. Dolayısı ile yaklaşık 25 yıllık profesyonel hayatımın kısa özeti bu.
Türkiye rekabet koşulları açısından nasıl bir pazar?
Türkiye dünyadaki yatırımları, yani endüstriyel yatırımları en yüksek olan ülkelerden birisi ki en büyük zenginliklerimizden birisinin bu olduğunu düşünüyorum. Bir taraftan global oyuncuların yani uluslararası şirketlerin çok önemli bir oyun alanıyken, diğer taraftan da yetenekli lokal oyuncuların aynı rekabet gücüyle global oyuncuları zorladığı, onlarla yarıştığı, rekabet ettiği bir pazarda yaşıyoruz.
Bunun bizim sektörümüzde de bir sürü örneği var. Anahtar-priz pazarından trafo pazarına kadar farklı alanlarda çok güçlü, ticari ve üretim yeteneği anlamında altyapılarını hazırlamış lokal oyuncular var. Bu, lokal üreticiler açısından bakarsak, uluslararası platforma çıkmalarını hazırlıyor ve destekliyor. Bir sürü lokal oyuncu ihracatta büyüyorlar. Diğer taraftan uluslararası şirketler de buralara satın almalarla gelip bu satın aldıkları şirketleri zaman içerisinde bölgesel üretim üsleri haline getiriyorlar. Mesela biz Günsan'ı satın aldık. Burada bir üretim üssü halinde bölgeyi desteklemeyi planlıyoruz. Schneider Electric'in kendi yatırımıyla yaptığı Manisa'daki orta gerilim ekipman fabrikamızdan Türkiye ile beraber bütün Ortadoğu ve Afrika bölgesini destekliyoruz. Keza Gebze'deki üretim tesisimiz aynı bölgeyi destekliyor. Aslında Türkiye lokallerle globallerin birleştiği ve bütün değerleri bir arada pazara koyabilen ve bunları da ihracata çevirebilen dinamik bir pazar.
Fransız disiplin algısı ile çalışmak nasıl bir duygu?
Bu soru bana çok soruluyor. Ben 15 yıl boyunca Schneider Electric’in ulusal şirket olma politikasından uluslararası, global şirket olma politikasına döndüğü bir dönemde çalıştım. Bugün şirketin operasyonlarına, insan kaynaklarına, partnerlerine baktığınızda biz çok Fransız şirketi değiliz.
Biz bugün 100 ülkede 137 bin çalışanı olan, en üst seviyedeki yönetim ekibine baktığınız zaman içinde Asyalı, Amerikalı, Hintli, Fransız hepsini görebildiğiniz, aslında yönetim üssünün ciddi bir bölümünü dünyanın farklı yerlerine dağıtmış ve dünya başkanının da Hong Kong’da yerleşik olduğu bir şirketiz.
Bizler aslında şirkette Fransız yönetim mantalitesiyle bir sistem çalıştırmıyoruz. Bugün şirketin cirolarına baktığınız zaman yaklaşık yüzde 27’si Amerika’da, yüzde 28’i Asya’da, yüzde 26-27’si Avrupa’da, kalanı da gelişmekte olan ülkelerdedir. Ve bu kültür bütün organizasyona da yansımıştır. Hatta bizim de içinde bulunduğumuz gelişmekte olan ülkelerde çok net bir şekilde lokal insanlarla çalışma politikası uygulanıyor.
Bizim ekibimizin tamamı Türk’tür. Tabii ki yabancı arkadaşlarımız gelirler, şirketin global sistemlerini hepsini bir şekilde implemente ederiz. Ama Fransız kültürüyle yönetilen bir yer değil Schneider. O yüzden ben Fransız kültürü ile çalışma pratiğini bilmiyorum diyebilirim.
Ama uluslararası çalışma sistemi nasıl derseniz, yani Hintli bir arkadaşımız ile lojistik süreçlerinin nasıl olacağını, Amerikalı bir arkadaşımızdan bina otomasyonları sistemlerinin nasıl olacağını konuşan bir sistemde çalışıyoruz. Bizim şirketimizde biraz daha uluslararası çalışma dinamikleri geçerlidir.
Fransızların Türkiye ve Türkiye ekonomisine bakışını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Ben temelde şunu çok net görebiliyorum. Bir tanesi, hali hazırda Avrupalı iş insanları, Türkiye’nin Avrupa’nın kaçınılmaz bir parçası olduğunu ve bu iş birliğinin devam etmek zorunda olduğunu düşünüyorlar. Bunun uzantısı olarak da bizim yaşadığımız sıkıntılı dönemler olsa bile, bir noktada bu sıkıntıdan çıkacağımıza ve toplam ekonomik sistemin içerisinde olmazsa olmaz oyunculardan birisi olduğumuza, dolayısı ile iş birliğini devam ettirmenin gerekliliğine inanıyorlar.
Şirketin günlük toplantılardan, görüşmelerden verdiği mesajlardan bir tanesi şudur; Türkiye’de bir fırsat olduğu zaman biz Türkiye’ye hala yatırım yapmaya hazırız. Hala tesislerimizde yeni ürün geliştirmeye, yeni insan kaynağı yatırımı yapmaya, eğer ki uygun olursa Türkiye’de yeni satın almalar yapmaya niyetliyiz.
Tabi çarpanların değiştiği veya daha detaylı analizlerin yapıldığı veya bir kısım beklemelerin olduğu dönemler oluyor. Ama büyük resme bakarsanız ben Türkiye ile ilgili hala fırsat ve yatırım arayışını canlı görüyorum.
2018 yılını nasıl değerlendiriyorsunuz ve 2019’dan beklentileriniz neler?
Bir sürü iniş ve çıkışa rağmen, heyecanlı günlere rağmen biz 2018’i hedeflerimizin biraz üzerinde bitirdik. 13-15 Ağustos günlerinde yaşadığımız ani kur hareketleri tabii ki bir kısım sonuçlar doğurdu. Biz o dönemde ithalatçı olduğumuz ürünlerde fiyat artışları yapmak durumunda kaldık. Bunu yaparken depomuzdaki ürünlere çok fazla bunu yansıtmadan, iş ortaklarımızın mümkün mertebe mala erişimini kesinlikle durdurmadan ekim ayından itibaren de normal operasyonlarımız dönecek şekilde bir dönem yaşadık. Ekim kasım aralıkta biraz fazla çalıştık. Ama 31 Aralık günü geldiğinde, 1 Ocak 2018’de koyduğumuz hedeflerimize biraz üzerinde olacak şekilde varmıştık.
2019’da içinde bulunduğumuz pazarın gerçeklerini dikkate alarak bir takım hedefler koyduk. Bugün itibari ile bu hedeflere erişemeyiz diye bir kaygımız yok. Bunlar varılabilecek hedefler ve kaynaklarımızı onlara göre hazırlamış durumdayız. GSYH tahminleri belli. Bunların çevresinde mevcut kaynaklarımız koruyacak ve adetten edede küçük büyümelerle 2019 yılını tamamlayacak bir plan yaptık biz. Şu an itibari ile plana sadık bir şekilde başladık ve muhtemelen de devam edeceğiz.
Tabi bu tür dönemlerin başka fırsatları da oluyor. Bizim 2019 yılındaki en önemli önceliğimiz gerek içerideki tüm uygulamalarımızda, gerek dışa dönük partnerlerimizle, iş ortaklarımızla olan ilişki yönetimlerimizde bu dijital dönüşümün yüksek oranda gerçekleşmesini sağlamak. Dolayısı ile bir taraftan çok büyük olmayan bir büyüme ile yılı geçirirken, diğer taraftan dijital dönüşümü hayata geçirmeyi düşünüyoruz. Tabi dijital dönüşümün ana unsurlarından bir tanesi bizim güvenli, güvenilir, sürdürülebilir bağlantılı bir enerji üretimini amaçlayan, buluta açık analitiklere dayanan, bunlar üzerinden servisler veren mimarimizin de pazara hızlı bir şekilde anlatılması ve bunun çevresinde değer yaratılması. Dolayısı ile 2019 yılını üçe bölersem, bir tarafta büyüme, diğer tarafta dijital dönüşüm ve en son olarak da işletmelerin güvenlik, verimlilik, sürdürülebiliklik ve güvenilirliğini artırmaya odaklanan IOT özellikli EcoStruxure mimarisinin güçlenmesini sağlamak diye özetleyebilirim”
Mega projelerden dahil olduklarınız var mı?
Bir tanesi sağlık sektörü. Türkiye şehir hastanelerini merkeze koyarak aslında küçük bölgesel hastanelerinde içinde olduğu bir dönüşüm yaşıyor. 10-15 yıl önce bir vatandaşın sağlık ile yaşadığı tecrübe ile bugünkü tecrübeye baktığınızda aslında önemli bir gelişme yaşanıyor. Bu çok net. Bunun da merkezinde şehir hastaneleri var. Biz bütün şehir hastanelerinde bir kısım iş birlikleri yapmış olmakla beraber bir tane büyük örneğimiz var. Mersin Şehir Hastanesi’nin bütün enerji yönetimini, elektrik alt yapısını biz gerçekleştirdik. Mersin Şehir Hastanesi bugün 1300 yatakla Ortadoğu ve Doğu Avrupa’nın kamu özel sektör iş birliğindeki en önemli hastanesi olarak isimlendiriliyor.
Diğeri hepimizin bildiği İstanbul Havalimanı. İstanbul Havalimanı’nda terminallerin, pier binalarının ve enerji tesisinin bütün alçak gerilim panolarını biz yaptık. Bu ne demek? 1300 tane Schneider blokset pano artı 3000 tane dağıtım panolarından oluşan geniş bir alt yapı. Bu alt yapı havalimanının iletişim alt yapısıyla beraber bütün bina yönetim sistemleri ile konuşabiliyor. Türkiye’deki 35-40 mühendis arkadaşımızdan oluşan proje gerçekleştirme merkezimiz tarafından yapıldı.
Başka bir alandan örnek vermek gerekirse Kayseri Organize Sanayi Bölgesi’ni de söyleyebilirim. KOSB 1976’dan itibaren kurulmuş, içerisinde 1200 civarında tesis bulunan 370’ten fazla elektrik dağıtım merkezi bulunan büyük bir endüstriyel alan. Biz 2004 yılından itibaren bu tesiste de gerek orada yapılmış olan güneş enerjisi santrallerinin yönetimi gerek içerideki enerji dağıtımı ve yönetimi, bir kısım enerji takip izleme ve verimlilik alanlarının tamamını yaparak o konuştuğumuz büyük alanda top yekûn enerji üretim hizmeti veriyoruz.
Son dönemde Türkiye’nin sürdürülebilir ve yenilenebilir enerji alanındaki adımlarını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Aslında bu bir paradigma değişikliği. Bu güne kadar hepimiz şöyle yaşadık. Enerji merkezi bir yerlerde dağıtılıyor, ulusal bir şebeke var. Ulusal şebekeden dağıtılıyor. Sizin evinize geliyor, ay sonunda da devletin faturası geliyor. Ne oldu? Aslında sizin elektrik yönetiminden anladığınız şey, sizin evinize elektrik gelmesi. Bütün paradigmalar değişiyor. Nasıl değişiyor? Gerek bu yenilenebilir enerji yatırım maliyetlerinin ciddi düşmesi bunun devamında da enerji depolama maliyetlerinin ciddi düşmesi hepimiz şöyle bir şey yaptıracak.
Mikro şebekelerin olduğu, hepimizin ayrı kendi ünitelerimizde ufak enerjiler ürettiğimiz, ana şebekeye de bağlı olduğumuz belli bir T anında bizim içerideki bir termostatımızın o an itibari ile enerji fiyatını baz alarak depolamaya veya kendi üretimini kullanmaya geçtiği veya kendi üretip daha önce depoladığı bir şeyi şebekeye aktararak satmaya geçtiği bir model oluşacak. Bütün bunların arkasın tabii ki teknoloji, bağlanabilirlik, veri paylaşımı olacak. Ama aslında bu yenilenebilir enerji o büyük dönüşümün bir parçası. Ve bunun arkasında da maliyet düşüşleri falan var. Şöyle bir noktaya doğru gidiyoruz. Merkezi bir yerden, talep katılım sistemi üzerinden tamamen bugünkü bağlanabilir teknolojilerin veri paylaşımlarının getirdiği yeni bir ekosistem kurulacak.
Elektrik sektörünün dijital dönüşümün bir parçası olarak az önce bahsettiğimiz değişimi yaşayacağını düşünüyorum. Yeni paradigmalar olacak. Yani bir kullanıcı yapısı. Artık tüketiciler veya üreticilerin yerine hem tüketen hem üreten oyuncular oluşuyor. Bir taraftan üreteceğiz diğer taraftan tüketeceğiz. Ve birbirimiz ile bunları paylaşarak daha verimli, daha sürdürülebilir, çevreye dost yeni bir sistem kurulacak.
İş hayatınızda kendinize koyduğunuz kurallar var mıdır?
Hepimizin profesyonel problemi var. Ben de yapmaya çalıştığım illeri kendi profilim ile yapmaya çalışıyorum. Ben şuna çok inanırım. Bir numaralı filtre tabii ki etik değerlerdir. Etik değerleri olmayan herhangi bir sistemin çalışması mümkün değil. Dolayısı ile her şeyin ilk filtresi etik değerlerdir.
İkincisi niyettir. Beraber çalışacağımız arkadaşlarımızda öncelikle şuna bakmaya çalışıyoruz. Bu işi hep birlikte alıp iyi niyetine… Bu dediğiniz o zaman devreye giriyor. Beraber ileri gitmeye, beraber iyi bir şey yapmaya niyetiniz varsa tabii ki hatalar olacak, tabii ki biz o hataları telafi edeceğiz, tabii ki tölerans göstereceğiz. Bir daha deneyeceğiz ve hep beraber ileri gideceğiz. Bunların alt komponentleri var. Bunlar nitelik, bilgi, yatırım yapma, gelişme, iş birliği kültürü gibi şeyler. Ama temel olaya iyi bir şey yapma niyeti diye düşünüyorum ben. Tabii ki etik değer olmazsa olmaz.
Çalışma hayatınızda karşılaştığınız sorunlar karşısında ne gibi aksiyonlar alıyorsunuz?
Geriye döndüğünüz zaman dönem dönem değişiyor. Ama bugün itibari ile 25 sene çalışmış ve bunlardan öğrendikleriyle bakan bir kişi olarak ne zaman zorlukla karşılaşsam önce sakin olmaya çalışıyorum. Genelde artık her zorluğun üstüne bir gece yatıp ondan sonra reaksiyon vermeyi öğrendim herhalde.
Zorluklarla mücadelenin tek kişilik bir şey olmadığını öğrendim aslında. Yani bütün yaptıklarımızı bir grup olarak yaptığımızda, beraber çalıştığım ekip arkadaşlarımız farklı değerleriyle bir bütün yarattıklarında bütün zorlukları yönetebildiğimizi öğrendim. Dolayısı ile zorluklarla mücadele etme yöntemim farklı değerleri ekibe getiren ve demin söylediğim o değerleri taşıyan arkadaşlarımızı bir bütün olarak çalıştırabilmektir.
Biz hep beraber bir araya geldiğimizde farklı bakış açılarını bir masaya koyup, yeri geldiğinde uzun uzun tartışıp, yeri geldiğinde bir birimize güvenip kolektif akılla bir şey yaptığımız zaman bütün zorlukların üstesinden gelebiliyoruz. Ben bütün zorlukların bireysel taşınabilirliklerin ötesinde olduğunu ve ekip olarak bunların üstesinden gelebildiğimize inanan yönetici profillerindenim.
İş hayatınız ile sosyal hayatınızı nasıl dengeliyorsunuz?
Biz profesyonel hayatımız ile özel hayatımız birbirine entegre olmuş şekilde yaşıyoruz. Ailelerimiz de bunu bir şekilde bizimle paylaşıyorlar. Ben iki kız babasıyım. Tabii ki profesyonel yoğunluğumuzun dışında kalan vaktin büyük bir bölümünü çocuklarıma ayırmaya çalışıyorum. Bunu da nasıl yapıyoruz? Onların tatilleri ile kendi tatillerimizi bir araya getirmeye çalışıyoruz. Sinemaya gideceğimiz zaman birlikte gitmeye çalışıyoruz. Onun haricinde maalesef kişisel hobilerimize, kişisel keyiflerimize çok fazla vakit ayıramıyoruz. Ama şunu söylemek zorundayım. İyi bir Galatasaraylıyım, Galatasaray maçlarına gidiyorum.
